sobota 6. prosince 2014

Tajemství plánování v turbulentním okolí


Nové podmínky vyžadují nové myšlení ..

Většina podniků se dnes snaží uspokojit potřeby zákazníků, vychází vstřícmasové kustomizaci a vyrábí nebo poskytuje služby stále více na míru, v malých sériích nebo formou výroby jednoho kusu, či poskytnutím konkrétní služby. Staví své plánovací systémy na skutečných požadavcích zákazníka, uspokojuje objednávky co nejdříve, neustále zkracuje průběžnou dobu zakázek.

Výroba se potýká s problémem měnit své plány každý týden či dokonce každou směnu. Důrazně vyžaduje po svých obchodnících delší a spolehlivější předpovědi prodeje zakázek a zdůvodňuje svou neefektivitu výroby nejistými předpověďmi z obchodního úseku. V pondělí má výrobní kapacitu přetíženou a 3 x více objednávek než v úterý, proto v pondělí musí vyrábět i během přesčasů (a samozřejmě zaplatí i s tím spojené příplatky zaměstnancům), v úterý však polovinu lidí pošle domů, protože pro ně nemá dostatek práce. To je plýtvání, ze kterého je obviňován obchodní úsek.

Obchodní úsek naopak musí čelit reklamacím zákazníka pro nesplněné termíny či nekvalitu výroby „v kvaltu“. Přichází pokuty a penále, následují sliby nereálných termínů pro příští zakázky, protože si přece chce v této nelehké situaci udržet zákazníka za každou cenu. Za toto plýtvání přece nemůže obchod, ale výroba.

Vrcholový management se na poradě chytá za hlavu, neboť rozdíl mezi příčinou a následkem se definitivně vytratil. Všichni přichází o prémie či část bonusů, jako je ostatně v posledních měsících a letech téměř pravidlem.

Kde je problém?

Klasické plánování založené na extrapolačních metodách se stále častěji stává ironií. Objednávky na velké série ne a ne přijít a v těch neustále měnících se podmínkách chybí schopnost efektivně plánovat a vyrábět. Jakákoliv budoucnost a vývoj na trhu jsou dnes obtížně odhadnutelné.

Pro zvyšování výkonnosti to znamená, že dlouhodobé prognózy a extrapolační metody, jako základ metodiky klasického plánování, v turbulentním prostředí zcela ztrácejí smysl, protože vytvořit dostatečně pravděpodobnou předpověď v delším časovém horizontu při nepředvídatelném vývoji okolí je pouhé hádání z křišťálové koule.

Jedinou naší jistotou je, že se věci budou měnit.“ - Philip Kotler, 1998

Jak z toho začarovaného kruhu ven?

Podnik se musí připravit očekávat neočekávané. Turbulence zprvu pociťovaná jako hrozba, se pro připravené manažery a podnikatele stává výzvou a ideálním podnikatelským prostředím. Zvládnutí této situace se stává klíčovou konkurenční výhodou.

Nevíte, co bude za měsíc? Skvělé, to je velká příležitost!

Současný stav podnikového okolí (turbulence, chaos, tekutá modernita) vede k zásadní změně filozofie řízení organizací. I v chaosu lze vybudovat efektivní uspořádání a řád. Tento řád je základním inovačním kamenem pro další rozvoj společnosti. Nestačí však již jen stratifikace (rozložení) procesů pomocí statistických metod Six Sigma, ani pouhé nástroje LEAN už zdaleka nestačí.

Řádem většinou rozumíme takové uspořádání prvků a vazeb systému, při kterém můžeme předpokládat znalost jeho dalšího chování. Podnik není stroj s jednoduchým vzorcem vstup – proces – výstup. I ve složitém systému prvků a vazeb můžeme vytvářet správná očekávání a s vysokou pravděpodobností předpokládat, že se nám tato očekávání splní. Nemusíme znát úplně všechny prvky a vazby systému, abychom ho mohli řídit a kontrolovat jeho chování. Když budeme poznání tohoto systému respektovat a v souladu s ním do systému zasahovat, bude reagovat očekávaným způsobem. Takovým řádem může být efektivní podniková soustava řízení.

Chaosem označujeme situaci, kdy „řád“ neexistuje, nebo jej prostě jen neznáme. Pokud „řád“ správně nerozeznáme nebo je naše chování nepřiměřené, nejsme schopni předvídat chování ani o něm správně rozhodovat.

Často je pak chybné rozhodování způsobeno nepochopením vazeb v celém systému, chybnou záměnou příčin a následků, nedostatkem logického myšlení. Chaosem může být podnik, kde neznáme vazby mezi jednotlivými částmi systému, nebo mezi příčinami a následky, kde jednoduše chybí funkční podniková soustava řízení.

Jaký je rozdíl mezi příčinou a následkem?


Příčiny a následky jsou série událostí, které na sebe navazují. Příčina je cokoliv, co spustí následnou událost. Následek je výsledek této události. Celý náš život je tak sérií příčin a následků, stejně tak život podniku. Chceme-li změnit výsledek, musíme primárně měnit či eliminovat příčiny, ne následky.

Zkuste změnu systému řízení!

V rychle se měnícím okolí je pravděpodobně nutno podstatně změnit dosavadní přístup k řízení a nahradit ho novým. Tradiční organizační hierarchická pyramida, ve které jdou příkazy shora dolů, již nestačí. Je potřeba zkusit nové principy, integrovat procesní řízení, LEAN & Six Sigma principy, podporovat práci autonomních týmů, vnitropodnikový trh, zvládnout infrastrukturu včetně Big Data a IT technologií a řada dalších kroků.

Rychlost změn na trhu (příčina) způsobuje vyšší tlak na zavedení principů sebeřízení do firemních týmů (následek). Bez účinné kontroly však nastává chaos, sebeřízení není to, že si každý dělá, co se mu zachce. Je proto důležité zachovat kontrolu nad autonomními týmy, vybalancovat jejich kreativitu a jejich výkonnost v reálném čase.

Tématem budování autonomních týmů se zabývá naše nová evropská studie, do níž se můžete zapojit na tomto odkazu do 15.12.2014. Pro zúčastněné firmy bude poskytnuta finální zpráva z této studie zdarma.

Kolik plýtvání máte ve vaší firmě? Jak zvládáte turbulentní prostředí?

Vyzkoušejte náš nový Gemba Proximity Test a získejte minimálně 6 doporučení v oblasti řízení a plánování výroby pro turbulentní tržní prostředí v oblasti procesního řízení, způsobu plánování a řízení výroby, vizuálního řízení, a samozřejmě také v oblasti sebeřízení a sebekontroly autonomních týmů.

Chování podniku v měnícím se okolí lze nejen předvídat, ale rovněž účinně řídit! :-)


Krásný den přeje,

Libor Witassek

Managing Partner DC VISION

.. oceněný manažer v soutěžích Marketér roku 2011, Manažer roku 2012, Marketér roku 2012 ..